“逍遥子”张勇卸任，阿里战略思路发生转变

最近，一则工商登记变更引发了不少关注。

4月21日，淘宝（中国）软件有限公司和浙江天猫技术有限公司发生了工商变更：

法定代表人/董事长/总经理由张勇变更为戴珊；

财务董事则由阿里巴巴集团前CFO武卫变更为大淘系财务负责人李发光。

可就在前天，这则再正常不过的变更“旧闻”却演变成“逍遥子权力被架空”、“接班人内斗”的谣言。

以上言论正确与否这里暂且不予评说，今天只分析两个问题。

阿里为什么要做出这种触及公司战略层面的决定？

其背后主要因素是什么？诱因又是什么？

1.多业务引擎布局

回答问题前，我们要知道。

从2015年接任阿里巴巴集团CEO之后，张勇做的非常重要的一件事，就是多业务引擎布局。

将阿里从主营电商的公司，变成一家多引擎驱动增长的公司，而多引擎业务模型背后是组织的调整和建设。

“多引擎”布局包括在阿里云、本地生活、物流网络、海外电商等各个领域加注，希冀于让它们成为阿里新的增长引擎。

例如2021年底“中国数字商业板块”和“海外数字商业板块”成立及稍早一些“生活服务板块”的成立，都意味着阿里迈向“多元化治理”模式。

都意味着加强业务板块在日常活动上的独立性。

而且过去，阿里总是习惯以全集团、全体系之力去打仗，但并非所有战役都值得这样打。直到张勇意识到问题严重性。

所以，为了实现多业务引擎布局战略构思，阿里必须推进多元化治理、建设机动的组织架构，必须提高板块内部一致性、灵活性。

就阿里现阶段而言。一般的战役在板块内部分配资源就可以了，只有非常重要的战略行动才需要跨板块的协调。

这就像在军事组织里，中等规模的战役由集团军来打，大型战役由方面军来打。只有非常重要的、关系全局的战役才需要出动大本营预备队。

大本营只负责对各方面军进行战略上的指导，以及涉及多个方面军的资源调配。

而且把日常作战任务留给方面军司令员及其下属去决定——显然不意味着大本营地位的下降。

只会有利于方面军司令员按照自己最擅长的方式去打仗。当然这里面就包含了——商业与组织设计。

其实自2022年4月以来，阿里巴巴主动对旗下的多家公司进行了一系列工商变更。

这些工商登记变化包括：

淘宝董事长、法定代表人由蒋凡变更为王明强（思函）；

天猫董事长、法定代表人由蒋凡变更为杨光（吹雪）；

阿里巴巴迅犀（杭州）数字科技有限公司董事长、法定代表人由蒋凡变更为汪海（七公）。

这一系列工商变更正是基于组织架构的调整，因此我们需要理解：

变更，是出于权责一致考虑而相应作出的法务安排。

变更并不影响阿里巴巴集团的公司治理和组织管理架构，只是在执行上市公司管理层早已做出的决策。

部分媒体和投资者将其理解为“阿里的现行战略方针受到了否定”。

乃至“阿里巴巴的管理出现动荡”，毫无疑问是不切实际的。

所以，炒作“张勇卸任”一事，多少有些“少见多怪”了。

调整真实目的，是要让阿里各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织，面向未来。

2.“低增速”诱因

同时值得注意的是，阿里之所以进行多引擎布局，还有一个诱因。

就是阿里电商业务已然进入“低增速”阶段。

不能否认。在电商的蛋糕做大后，想来分走蛋糕的人也越来越多。

在各方投资人入场后，除了阿里巴巴，京东等对手实力也不断增强。

特别是近年来拼多多、抖音、快手的加入，电商平台之间的竞争几乎在每一个层面上都在短兵相接，异常的惨烈。

有统计公司数据显示，截止到目前为止，淘系市场份额为52%。

虽然阿里巴巴在电商市场的优势还依然强大，但是相比此前动辄7成以上的线上电商份额，已经下降了不少。

据阿里公布的2022财年Q3，即自然年2021年Q4财报数据显示：

尽管核心电商仍占据阿里整体营收比例88%，但同比增长率仅为9%。

中国商业业务占整体营收比例71%，同比增长率仅为6%。

而能够具体体现淘宝、天猫业绩的客户管理（广告及佣金）收入，甚至在2020年来首次出现负增长。

也是过去18年，阿里核心电商业务方面首次下降，由此释放的信号已经很强烈。

所以接下来，怎么提高效率，争取赢得更大的市场，是阿里必须解决的大事。

不过面临增长危机的不止阿里一家。前不久，拼多多也公布了2021年四季度财报，其收入同比增长仅为3%。

至此不难得出结论，放眼全行业“低增速”已成为中国电商行业的关键词。

或许我们应该这样想。存量竞争时代，组织架构自然要与大张旗鼓开疆拓土等增量时代有所不同。

电商业务不再“特殊”并不意味着坏事儿，也许为其更长远的发展，释放出了一定空间。

文章最后，也借“低增速”这个话题做个开放式讨论。

既然阿里陷入业绩下滑怪圈，那有没有什么手段或办法展开自救？

答案是肯定的。不管是张勇还是继任者，都不会袖手旁观。阿里目前正在努力寻求解决问题的办法，例如效仿亚马逊。

曾几何时，亚马逊也曾面临着与阿里相似的问题，但它是怎么解决的？

靠的是找到业务新的突破点。

建立包括餐饮外卖、到店、日用食杂、同城速运、到家服务、实体商超在内的完整的“本地零售体系”，从而实现对消费者近场商品及服务需求的全覆盖。

2017年，亚马逊以137亿美元收购全食超市(Whole Foods Market)，从而吹响了进军本地零售的号角。

截止2021年底，亚马逊在全美共拥有599家线下门店；除了全食超市，它还拥有Amazon Fresh、Amazon Go、Amazon Books、Treasure Truck四个不同定位的本地零售品牌。

从这个角度看，阿里正在做的事情与亚马逊非常类似：

盒马鲜生对标全食超市，在大城市为中高端用户提供高质量食品，以现场消费和一小时达/半日达为主。

天猫超市、淘鲜达对标Amazon Fresh，兼顾多个层面的用户，覆盖一小时达/半日达/次日达乃至多日达等配送方式。

在物流和云计算两方面的巨额投入，阿里和亚马逊不谋而合，它们将为本地零售提供强大的基础设施。

有成功案例摆在这里，也从侧面证明，在目前阶段，阿里恰恰应该把本地零售业务的投入推行到底。

所以个人认为阿里的战略思路没有问题。需要的只是耐心度过这一段经济周期，等待过去的投资结出果实。

至于“张勇卸任”，也只是整个发展进程中的一个事件节点或者说推动因素吧。